Interview mit Personalberater: Sind Chinesen die bessere Wahl in China?

Chinas Wirtschaft lechzt nach qualifizierten Arbeitskräften. Und durch die Ein-Kind-Politik wird der Bedarf nicht kleiner. Für Lodowing Insiun bedeutet das Hochkonjunktur. Als Personalberater sucht er chinesische Top-Manager für deutschsprachige Unternehmen.

Lodowing-Insiun-Deininger

Personalberater Lodowing Insiun findet Manager für ausländische Unternehmen in China / Foto: Wang Bo (21China)

Herr Insiun, Ihr kultureller Background könnte kaum vielfältiger sein. Wie viele Sprachen beherrschen Sie?

Lodowing Insiun: Als Malaysia-Chinese, der in Deutschland aufwuchs, spreche ich von Haus aus Deutsch, Hakka-Dialekt und Malaiisch. In der Schule lernte ich dann Englisch, und später in China lernte ich Mandarin.

Fühlen Sie sich dann überhaupt als Chinese?

Insiun: Das ist ganz schwierig zu sagen. Ich würde mich als deutsch denkenden Asiaten bezeichnen. Ich arbeite systematisch und nach Prozessen geordnet. Asiatisch geprägt bin ich vor allem durch mein familiäres Umfeld.

Leben die Chinesen in Malaysia typisch chinesisch?

Insiun: Malaysia-Chinesen sind chinesischer als die Chinesen selbst. Werte und Traditionen werden noch wie vor 100 Jahren gelebt.

Wie muss man sich das vorstellen?

Insiun: Religion ist ein gutes Beispiel. Als ich das erste Mal nach China kam, habe ich mich gewundert, warum es hier keine Gebetsschreine gibt. Denn in Malaysia blieben die Chinesen von der Kulturrevolution unberührt und konnten ihre religiösen Traditionen bewahren.

Was brachte Sie zurück nach China?

Insiun: Nach dem Studium arbeitete ich als Unternehmensberater. Um die Jahrtausendwende begann ich, Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz auf Projektbasis nach China zu begleiten.

Und heute suchen Sie chinesische Top-Kräfte für Unternehmen aus diesen Ländern.

Insiun: Weil das schon damals Teil meiner Aufgabe war. Die Unternehmen schickten meist kurzfristig deutsche Geschäftsführer nach China, suchten mittelfristig aber einen chinesischen Ersatz. Und so kam ich schließlich zur Personalberatung.

Was ist der wichtigste Unterschied zwischen der Personalberatung in China und der in Deutschland?

Insiun: Viele Chinesen möchten am liebsten für eine der Fortune-500-Firmen arbeiten. Sie verstehen nicht die Bedeutung eines gesunden deutschen Mittelständlers, eines sogenannten Hidden Champions. Ich muss hier viel mehr Überzeugungsarbeit leisten als ein Personalberater in Deutschland.

Sind deutsche Unternehmen misstrauisch gegenüber Chinesen?

Insiun: Das Misstrauen ist groß. Viele Unternehmen haben einfach schon schlechte Erfahrungen gemacht.

Inwiefern?

Insiun: Unterschlagung ist ein relativ häufiges Delikt. Oder dass sich chinesische Führungskräfte im selben Gebiet wie der Arbeitgeber selbstständig machen.

Zudem ist die hohe Fluktuation unter chinesischen Arbeitnehmern berüchtigt.

Insiun: Das ist in der Tat ein großes Thema. Vor allem unter chinesischen Geschäftsführern herrscht mehr als Vollbeschäftigung. Der Bedarf an Managern ist ungemein hoch. Dazu kommt eine schon typische Ungeduld. Top-Kräfte verlassen ein Unternehmen mitunter sehr schnell. Dazu meldet sich einmal im Monat ein Headhunter bei ihnen.

Wie lange bleiben die Manager im Schnitt?

Insiun: In Deutschland bleiben Manager bei DAX-Unternehmen zwischen vier und sechs Jahren, hier sind es bei ausländischen Firmen eher zwei bis maximal vier.

Was wohl nicht der Erwartungshaltung deutscher Unternehmen entspricht.

Insiun: Die Erwartungen sind ohnehin sehr groß, vielleicht sogar zu groß. Die hohen Wachstumsraten in China setzen die Manager unter gewaltigen Druck. Diesem Druck halten nicht alle Manager stand – und geben häufig einfach auf.

Warum greift man nicht einfach auf deutsche Manager zurück?

Insiun: Bei manchen Unternehmen funktioniert das auf vereinzelten Positionen. Ich denken dabei an Firmen, die vom Siegel Made in Germany leben. Ein Mittelständler wird sich aber nach der günstigeren chinesischen Alternative umschauen.

Ein Problem dürften auch die fehlenden Chinesisch-Kenntnisse der Expats sein.

Insiun: Im Vertrieb sollte man die Chinesische Sprache beherrschen. Ich verstehe nicht, wie ausländische Firmen Vertriebschefs einstellen können, die überhaupt keinen direkten Kontakt zum Kunden haben können.

Auch trotz guter Chinesisch-Kenntnisse kann es zu Kommunikationsproblemen kommen.

Insiun: Das stimmt. Sprechen Chinesen über Geschäfte, erinnert das zum Beispiel an Small Talk, während Deutsche schnell und sachlich zum Punkt kommen.

Was wir auch immer wieder bei unseren Interviews merken.

Insiun: Das ist typisch. Das geht mitunter soweit, dass Zulieferer auf ernste Kritik mit einem verhaltenen Lächeln reagieren. Mit Direktheit geht man hier ganz anders um als in Deutschland.

Deswegen müssen chinesische Manager in ausländischen Unternehmen auch den Umgang mit der westlichen Kultur beherrschen.

Insiun: Richtig. Und Deutsche erwarten von den chinesischen Managern zusätzlich strukturierte Denk- und Vorgehensweisen. Das ist längst nicht bei jedem Kandidaten gegeben.

Hängt das mit dem chinesischen Bildungssystem zusammen?

Insiun: Das ist ein Faktor. In Deutschland lernt man von klein auf, zu argumentieren und strukturierte Aufsätze zu schreiben. Das wird in Chinas Schulen zu wenig gefördert. Zudem ist das Englischniveau chinesischer Schüler ungenügend.

Der Nachholbedarf im Bildungssystem schlägt sich auch auf den Fachkräftemangel in Forschung und Entwicklung nieder.

Insiun: Ausländische Fachkräfte sind in diesem Bereich die derzeit einzig vernünftige Lösung.

Vermitteln Sie auch Expats?

Insiun: Ja, aber nur Fachkräfte, die sich schon länger in China oder Asien aufhalten. Nur dann macht das auch Sinn.

Wie viele Expats aus Nachbarländern arbeiten in China?

Insiun: Asiatische Ausländer sind sehr stark vertreten. Vor allem Taiwaner und Singapurer heuern immer häufiger in China an. Allein in Südchina arbeitet eine fünf- bis sechsstellige Zahl von Taiwanern in der Forschung der Elektronik-Industrie.

Wenn weder Expats noch Chinesen die richtige Lösung bieten, greift man auch gerne auf viel zu junge Leute zurück.

Insiun: Das ist ein großes Problem, dem man mit Geduld und gezielter Weiterbildung begegnen muss. Interessant ist aber auch, dass die jungen Menschen vor allem in internationalen und die älteren eher in den Staatsunternehmen sitzen.

Kann man Manager aus Staatsunternehmen an westliche Unternehmen vermitteln?

Insiun: In der Regel nicht. Das fängt bei der Sprache an und hört bei den Soft Skills auf. Bei ganz jungen Leuten ist das vielleicht noch möglich. Einmal in einem internationalen Großunternehmen angekommen, wechseln sie nicht mehr zurück in ein Staatsunternehmen – wegen besserer Weiterbildungsmöglichkeiten und einem höheren Gehalt.

Geld spielt für viele Chinesen ohnehin die wichtigste Rolle. Für geringe Gehaltserhöhungen wechselt man bereits den Arbeitgeber.

Insiun: Deswegen müssen Vorgesetzte hier sehr sensibel sein. Gehaltserhöhungen sollten zum Beispiel angeboten werden, bevor danach gefragt wird. Ein väterlicher Draht zu den Mitarbeitern ist wichtig. Muss das Kind des Mitarbeiters bald auf die Uni? Steht eine Hochzeit an? Solche Dinge muss man wissen.

Herr Insiun, vielen Dank für das Gespräch.

 

Lodowing Insiun, 38, ist China-Chef der deutschen Personalberatung Deininger. Als Malaysia-Chinese gehört er zur Ethnie der Hakka-Chinesen, die sich von Südchina aus nach ganz Südostasien verbreiteten. Lodowing Insiun wuchs in Bonn auf. Heute lebt und arbeitet er in Shanghai.

Das Interview entstammt der zweiten Print-Ausgabe von 21China.